Los Ocho Principios de Competencia Basada en Valor

COMPETENCIA BASADA EN VALOR

“A competitive world offers two possibilities. You can lose. Or, if you want to win, you can change.”

Por: A. Alejandro Baez-aabaezmd@gmail.com

Una competencia saludable es la que aumenta valor para los usuarios, aumentando la calidad de los productos y servicios relativos a los precios. Este concepto es el denominado "positive Sum", o suma positiva, donde se aumenta el valor del producto a expensas de mejorias en la calidad (no a expensas de reducir costos solamente), esto resulta en mejorías claras en eficiencia, calidad del producto y mejorías en servicios. De esta forma precios ajustados a calidad bajan, el mercado se expande, opciones aumentan y las necesidades del consumidor se logran. Proponemos que este modelo sea considerado en nuestro sistema de salud. En este articulo adjunto los principios fundamentales de Competencia Basada en Valor para Salud, en posts próximos trabajaremos con detalles las implicaciones de cada unos de estos principios.

Principios de Competencia Basada en Valor

(Segun el Prof Porter del Harvard Business School)

1.      El enfoque debe ser valor para el paciente, NO SOLO REDUCIR COSTOS .

2.      La Competencia debe ser basada en RESULTADOS

3.      La competencia debe ser centrada en el ciclo completo de atención de condiciones medicas

4.      Atención de alta calidad debe COSTAR MENOS

5.      El valor debe ser guiado por experiencia del proveedor y prestador, escala y aprendizaje al nivel de esa condición médica especifica

6.      La Competencia debe ser regional, nacional e internacional NO SOLO LOCAL

7.      Información de resultados para apoyo del concepto de “Basado en Valor” debe ser de disponibilidad amplia

8.      Innovaciones que aumenta valor deben ser deben ser ALTAMENTE premiadas

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VALUE BASED COMPETITION

Prof. Michael Porter Harvard Business School

http://www.hbs.edu/rhc/index.html

Healthy competition is competition to improve value for customers, or the quality of products or services relative to their price. It leads to relentless improvements in efficiency. Product quality and customer service improve. Innovation propels advances in the state of the art. Quality adjusted prices fall, and the market expands and more customer needs are met. Choice expands as firms work to distinguish their products or services from others. Excellent firms prosper while firms with low quality, poor service, or high costs decline or go out of business unless they make fundamental improvements in the way they operate. This is what value based competition looks like, but it is a far cry from what we see today in health care.

Value-based competition is positive sum. When value improves, both capable firms and consumers benefit. The firms that find unique ways to deliver superior value are winners, and are rewarded with more business. But customers also win as quality increases and prices fall. The more firms that find ways to provide high value for customers, the more winners there are. The only losers are firms that fail to deliver good value. Value-based competition is the type of competition we see in virtually every field: retailing, airlines, financial services, aerospace, and computer services. Such competition has transformed previously regulated fields, such as telecommunications and trucking, as well as sclerotic economies, such as those in eastern Europe, with extraordinary benefits.

Health care competition must be transformed to a value-based competition on results. This is the best way, and the only way, to drive sustained improvements in quality and efficiency. The experience in numerous other industries tells us that this transformation is possible. It also tells us that there can be stunning progress when the right kind of competition is unleashed.

Value-based competition on results is a positive-sum competition in which all system participants can benefit: When providers win by delivering superior care more efficiently, patients, employers, and health plans also win. When health plans help patients and referring physicians make better choices, assist in coordination, and reward excellent care, providers benefit. And competing on value goes beyond winning in a narrow sense. When providers and health plans compete to achieve the best medical outcomes for patients, they pursue the aims that led them to the profession in the first place.

Benchmarking Competitivo Basado en Valor- La Obligacion de Una PropuestaTransparente

NO ACEPTAR ESPEJITOS POR ORO…

Notamos de forma preocupante la carencia de transparencia en procesos relacionados a nuestros servicios de salud. En este postng quiero dedicar algo de tiempo a presentar  propuestas para solventar esta falta.

Nos parece tristemente interesante que el consumidor (AKA EL PACIENTE!) simplemente desconoce data e información que le permite procesos de toma de decisiones “educados” con relación a su salud. En otras industrias notamos que el consumidor tiene acceso a informacion y conoce sus opciones y el valor del producto a comprar (como comprar un carro o una televisión). De forma interesante existen esfuerzos en países como los Estados Unidos para generar sistemas de “ranking” y competencia basadas en resultados, como es el US World and News Report (http://health.usnews.com/best-hospitals), pero entendemos que realmente la base de la competencia debe ser basada en valor (Resultados+ Calidad / Costos) permitiéndoles a nuestros pacientes tomar las decisiones correctas para su salud, sopesando asi diferentes elementos a considerar en su proceso de atencion medica ayudandoles a tomar una decision inteligente.

Elementos básicos a considerar en este proceso de Benchmarking de Salud Basado en Valor para proveedores y prestadores:

1.      Cuál es el mejor hospital o centro para su condición?: Entiendo no es prudente llevar a un paciente con cáncer al mejor centro de trauma o al centro que mas sale en las revistas.

2.      Cuál es el mejor medico para tratar ese problema?: Existen forma de evaluar credenciales de médicos y su preparación en centros reconocidos, pero al final de nada sirve tener la mejores “credenciales” si la taza de complicaciones y mortalidad de un proveedor en particular es superior a una media de sus colegas (peer benchmarking)

3.      Es el valor del producto a ofrecer competitivo?: son los resultados (calidad, complicaciones) y los costos aceptables cuando comparados con los otros especialistas y centros que se dedican a ese tipo de medicina?

Desde la perspectiva de Aseguradora de Riegos de Salud hay elementos a considerar:

1.      Costo por afiliación
2.      Cartera de proveedores  “incluidos” en los planes
3.      Calidad de los centros y proveedores ”preferidos”
4.      Rapidez del servicio, horas de atención para aprobación de procesos e intervenciones y scores de atención al usuario
5.      Cobertura de procedimientos avanzados y en enfermedad critica (muchas veces necesarios)
6.      Compensación por servicios a proveedores y prestadoras.

La propuesta es la siguiente:

Crear una fuente de información actualizada, detallada y de acceso libre para los consumidores. De forma que sepa la calidad, resultados y costos de los centros de salud, proveedores y aseguradoras. Inclusive planteamos el  segmentar esa información para patología específicas. Esta data debe de ser de acceso público y generar competencia basada en valor (competencia leal). De forma que el mercado sea guiado por el concepto de valor y que sea el consumidor y los proveedores y prestadoras que muevan esas fuerzas del mercado.

De esta manera un consumidor puede comparar el Hospital- X con el Centro-A para una patología(o serie de patologias) determinada y evaluar la calidad del servicio y atención de diferentes médicos y proveedores, antes de tomar su decisión. Hay que entender que hablamos de las vidas de seres humanos, ya no hay tainos debemos negarnos a  aceptar espejitos por oro!!

Dr. Amado Alejandro Baez, Msc, MPH, FAAEM, FCCP- aabaezmd@gmail.com

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CONCEPTOS DE BENCHMARKING

Se define como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

” Comparaciones competitivas y Benchmarks” Describe el criterio de la compañía en la selección de comparaciones competitivas relacionadas con la calidad y los tipos de Benchmarking de clase mundial que sirven de apoyo a la planificación de calidad a la evaluación y las mejoras.

Perspectiva Historica

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios.

Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Benchmarking Competitivo:

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la organización. Identifica información específica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de sus competidores y los compara con los de su organización.

Identifica algunas similitudes y es de gran utilidad cuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado.

Los competidores pueden unir fuerzas para participar en los proyectos conjuntos de benchmarking, generalmente, incluye compartir información entre ellos, con base en confiabilidad y respeto.

Recursos

1. http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
2. http://planning.co/bd/archivos/Octubre2001.pdf
3. http://www.hbs.edu/rhc/value.html

Las Emergencias en Nuestros Centros de Salud: Cuando Lo Barato Sale Muy Caro

Por el Dr Amado Alejandro Báez, MSc, MPH, FAAEM, FCCP

La problemática de las atenciones de emergencias en Republica Dominicana se resume con el dicho "lo barato sale caro", donde curiosamente se toca el concepto de económico de valor (calidad y costos). Notamos que  la ausencia de calidad y valor resulta increíblemente real y altamente penosa, cuando analizamos el caso particular de las atenciones a vidas humanas (muchos con situaciones críticas), que se presentan buscando cuidados medicos en las salas y departamentos de emergencias en nuestros centros de salud en la Republica Dominicana. La especialidad multidisciplinaria en medicina de emergencias fue desarrollada en los 1960s para dar una respuesta costo efectiva a las necesidades de salud propia de países que experimentaban las transiciones epidemiológicas asociadas al desarrollo económico. La Republica Dominicana en las ultimas décadas se encuentra precisamente en este proceso de transición, de manera que la Medicina de Emergencias se convierte a nuestro entendimiento en uno de los principales elementos a fortalecer y desarrollar como parte de los esfuerzos de reforma en el sector salud.

A nuestra opinion la raíz del problema de inadecuada atención en nuestras emergencias, se basa fundamentalmente en regulaciones gubernamentales dominicanas que atribuyen (ridiculamente) unos RD$800- RD$1,000 pesos por concepto de consulta de emergencias. Pero, de forma curiosa las Aseguradas de Riesgos de Salud (ARS) subsecuentemente negocian reducciones a estos honorarios a los centros de salud, y luego los centros de salud entregan solo una fracción de estos honorarios a los médicos que prestan servicios, hasta llegar a un punto donde simplemente se entregan unos RD$100 a RD$150 pesos por paciente visto entregados al médico por concepto de sus atenciones. Entonces, entendemos que con este viciado proceso se crea un fundamental elemento de inadecuada preselección, donde se hace difícil para buenos médicos especialistas asumir la responsabilidad sobre atenciones de emergencias a otro ser humano por una compensación tan simplemente inadecuada. Proponemos entonces que para mejorar las atenciones en las emergencias, debemos invertir en calidad, aplicando un simple y básico concepto económico de retorno en inversión. La inversión propuesta no es en equipamiento, ni en planta física (aunque estos son muy necesarios), entendemos que debemos primariamente y principalmente invertir en el capital humano; en los médicos a quienes entregamos la responsabilidad de cuidar estas vidas, de forma que sobre todo en emergencias donde cada minuto cuenta, con esta inversión en buenos médicos adquirimos una  necesaria atención de calidad como retorno.

Para lograr este objetivo se hacen necesarias reuniones multilaterales con miembros de la sociedad civil, empresarios, ARS, gobierno, hospitales, clínicas, médicos y sociedades profesionales, donde trabajemos una obligatoria e inmediata reformulación de los esquemas de compensación de médicos que laboran en nuestras emergencias, buscando una mejor calidad y por ende un mayor valor a las atenciones ofrecidas a TODOS nuestros pacientes que visitan nuestras emergencias con sus problemas de salud.

El Dr Amado Alejandro Baez MSc, MPH, FAAEM, FCCP, es especialista en medicina de emergencias y terapia intensiva, facultado de las Universidades de Harvard en Boston, Universidad Iberoamericana y la Universidad de Barcelona y reconocido como Héroe de la Medicina de Emergencias por parte el Colegio Americano de Médicos de Emergencias

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